【亿邦动力网讯】每一个企业在不同的发展阶段均有不同的 “打法”，如何根据自身规模对企业营业方式进行调整一直为每个企业经营者的必修课。 而过去一年中，创立了九年的兰亭集势，也在经历类似的调整期。去年9月，兰亭集势创始人兼CEO郭去疾曾向亿邦动力网指出(对话兰亭郭去疾：货币战争下的瘦身再出发)，在全球货币战争和中国制造业形势不利的大背景下，兰亭集势要“主动瘦身”，以提升自身运营效率。

时隔一年后，兰亭集势的“瘦身”功效如何？做了哪些改变？日前，亿邦动力网与兰亭集势高级副总裁黄浩嘉进行了一场深度对话，希望从当局者的视角来呈现这中国首家跨境电商上市公司的改革历程。

兰亭集势官网截图

转型事业部制：营业费用降低25%

在整个“瘦身”过程中，兰亭集势最大的改变莫过于企业组织结构的调整。

黄浩嘉向亿邦动力网透露，在过去九个月，兰亭集势逐渐把公司按业务线分拆成一个个小单元，并将所有相关人员通过这个单元捆绑在一起，让其对本身业绩负责，从横向管理转型事业部制度。

“在过去，兰亭集势的前端运营是一个总部门负责，所有运营人员都集中一起进行管理，采购和其他职能线也如此操作。而现在改为事业部制度后，兰亭集势则按产品线划分，把前端的运营、选品到采购整条产业线的人员都放在一个单元。”黄浩嘉指出，这种事业部制度参照的是日本京瓷创始人稻盛和夫所提出的阿米巴经营模式。

据亿邦动力网了解，在阿米巴经营模式中，公司被分割称许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营，借此让第一线的每一位员工都能成为主角，以主动参与经营。而在这种经营方式下，企业也会像阿米巴（即变形虫）一样，随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，成为适应市场变化的灵活组织。

当然，组织架构并不是说改就立马能改的，这个历程是漫长的。黄浩嘉告诉亿邦动力网，从去年下半年，兰亭开始考虑转型事业部制，然后开始在一两个部门试行最终才扩展至整个公司。截止今年第三季度，才完全实现转型。

“而通过该组织架构调整，现在兰亭集势每个人都能根据业绩来衡量自己所产生的价值，让付出跟回报成正比。最终出来的结果是，每个人的产出越来越大，运营效率不断提高。”黄浩嘉说道。

该成果也直接从兰亭集势的业绩报告中展现出来。亿邦动力网从兰亭集势2016年Q2财报中了解到，在今年第二季度，兰亭集势营业费用为2650万美元，相比去年同期（3540万美元）下降了25.1%。而据黄浩嘉透露，如今，兰亭集势平均每人所贡献的业务成绩均比过去增长了30%。

优化流程：并不意味着只做”减法”

当然，公司的组织结构改变后，整个公司的业务流程也会随之变化。在瘦身过程中，流程的优化是兰亭集势必不可少的历程。

而谈起流程优化，大多数人想到的可能是把过去繁杂的流程简化并缩短，但实际上，事情远没这么简单——在优化过程中兰亭集势不仅只做“减法”，还需针对核心环节做“加法”。

黄浩嘉向亿邦动力网分析道，对于一些常规性的流程，兰亭集势会将其缩短。比如对于日常订单的处理，过去兰亭集势需要多个部门去审核，包括财务、运营和采购都会牵涉在内。现在兰亭集势会通过一系列数据分析，把这类流程压缩，让效率变快。

但对于一些核心的环节，兰亭集势不仅不会缩短流程，反而会增加流程和节点来进行管理。“比如促销规则和核心供应商的选择这类重要环节，兰亭集势在瘦身阶段时为这些节点建立一套更完善的流程去加强管理，以便于资源更方便投入。”黄浩嘉如此说道。

然而，流程改造跟企业组织架构改造一样，并不是一蹴而就的。

黄浩嘉指出，首先，对于新流程，兰亭集势需要团队有一定的时间和过程去适应。对于一个企业而言，当员工习惯了一个流程后，要进行流程改造，必须要让整个团队达成共识，知道为什么要这样做。

此外，在没有尝试过这个新流程之前，企业是不知道出来的结果会不会跟原来规划想象的一样。因此，改造后的流程也不能一成不变，而是每隔3到6个月进行微调，通过不断改进流程来让企业达到最佳状态。

那这个流程微调主要的依据是什么呢？

“具体流程是否要微调的依据在于新流程所产生的业务数据变化。比如增加一个核心供应商筛选规则，如果过了3个月后发现这个规则导致兰亭集势涵盖的供应商范围太少了，则需微调。而对于订单处理这类日常流程进行缩短后，若出来结果是异常指数超过误差范围，也需调整。”黄浩嘉告诉亿邦动力网，虽然这些流程会不断做微调，但是否增加或缩减流程，这个总的方向是不会变的。

供应链升级：品牌供应商占比高达50%

组织架构的调整和流程的优化都是公司内部的改造，但除了公司内部的“瘦身”外，兰亭集势在过去一年也围绕自己外部的供应商库进行了“瘦身”。黄浩嘉向亿邦动力网透露，从去年到现在，兰亭集势针对供应商筛选设立了以下四大标准：

第一，选择拥有公司资质的供应商。

第二，更倾向于选择拥有品牌的供应商，希望供应商的产品在拥有性价比的同时还拥有品牌的溢价能力。

第三，更青睐做传统出口的企业成为供应商。

第四，更愿意和兰亭集势有很强合作意愿的商家。因为兰亭集势是自营模式，而不是第三方扣点模式，兰亭集势会在前端给商家投入资源，如果商家进入兰亭集势后做不好就放弃后，对兰亭集势本身是一种损耗。

黄浩嘉指出，这种供应商“瘦身”实际上是一个供应链逐步升级的过程。在定下门槛指标后，兰亭集势会给不能满足要求的供应商一定的时间，供应商在这期间可以把自身水平进行提高来符合标准。若仍不能符合要求，兰亭集势则只能逐渐下降该供应商的业务量。

“毕竟兰亭集势采取的是自营模式，所以主动权还是蛮大的。”黄浩嘉透露，经过供应链升级后，目前兰亭集势所有的供应商均为拥有公司资质的企业，且近50%为品牌供应商，在售品牌数量达1000个。

值得注意的是，在整个供应链升级过程中，兰亭集势不只会淘汰不合格的供应商，还会拓展新的品类和供应商，整个供应体系是一个动态的平衡。

“我们并不认为有哪些品类是长盛不衰的，而且旧供应端的产品还会有很多人去进行模仿。所以作为一个出口电商企业，需要不断去拓展新的市场及品类。”黄浩嘉说道。

那这个品类的增加是一个怎么样的历程呢？

黄浩嘉告诉亿邦动力网，除了战略上的布局外，兰亭集势更倾向于用财务话指标和数据化分析去决定是否该对一个品类加大或减少投入。他指出，因为目前兰亭集势已经改造成为事业部制度，每个团队都有很大的自主性，无论是增加还是减少品类，每个团队的资源投入都应跟销售产出成正比。

而对于新品类的投入产出预期，兰亭集势首先会找一个参照物，比如过往拓展最快的品类的投入产出比，借此来衡量这次的新品类拓展是否“划算”。“兰亭集势针对新品类会有一个培养期，并根据参照物设立阶段性目标，规划投入多少资源能达到一个什么样的效果。”黄浩嘉如此说道。