【亿邦动力网讯】中国企业出海的模式已渐从“产品输出”过渡到“经验输出”的时代，但在没有低廉的制造成本庇护下，如何跟本土企业去拼仍是个难题。

作为一家扎根美国市场的二手交易电商平台，跟海外企业PK成了5miles的宿命。5miles的创始人卢亮把自己公司定义为一个“优化者”：在美国早已有Craigslist这类成立二十多年的二手交易及分类信息平台存在，而5miles的使命就是比这些先占坑的前辈做得更好，借此争夺市场。

创立3年，5miles已经能给出一张不错的成绩单。据亿邦动力网了解，目前，5miles用户数已经高达一千万，月交易额4亿美金，第二天用户留存率达到60%。

在人生地不熟的国外，做一个纯本地化的电商平台，看似中国企业处于劣势，但5miles的确一步一步地打入到海外市场，并跟本土企业进行竞争，5miles是如何驾驭的？

（5miles创始人卢亮）

“快”和经验优势成海外扩张利刃

在卢亮看来，快是中国企业海外扩张的一把利刃。他表示，虽然5miles在美国市场运营仅两年多时间，但其产品迭代起码快竞争对手一年时间，再往后他们可能永远赶不上了。

“5miles的标准是每个月推出一个新版本，而一个版本大概要做4到5个测试，所以全年下来起码保证有50个测试，产品迭代速度就上来了。”卢亮说道。

有趣的是，为了实现这种产品迭代速度5miles团队采取的是比一般中国企业要“慢”得多的需求处理速度。亿邦动力网了解到，5mile奉行的是“当前需求永远不做”的策略：无论是老板、总监还是客户所提供的想法和信息，5miles的团队都会先“搁一阵子”。

“这些想法和需求不是说永远不干，而是当前不要干。把这个事情搁一到两个月，到那时如果大家在开会还会想起这个问题，说明这个事情很重要，必须处理。”卢亮告诉亿邦动力网。

他指出，在生成一个新想法的时候，团队的脑子很热，收到需求后立马就去“干”，但一般都会干错了。所以有部分中国公司的问题不在于他们不快，而是太快了。

“因为做的太快，你可能做了十件事情会发现九件都是错的，再把九件事情弥补一下，相对于你一共做了十九件事情，最后只有一件是对的。”卢亮认为时间和成本都因为“过快”而被耗掉了。

除了“快”，卢亮认为中国企业进击海外市场还有另一优势——互联网经验优势。

他向亿邦动力网分析道，在过去20年时间内，美国电商和O2O一直被三家公司掌握着整个市场，分别为：eBay、Amazon、Craigslist。一直以来，都没有新的企业出来挑战这3家公司，也没有新的模式发生。

但是，回顾中国电商17年来的发展历程，已经产生了无数的商业模式和无数个公司：如团购、垂直电商、O2O……中国在电商的探索是远远超过国外的，中国电商团队已经见过很多美国团队没有见过的模式，也打过美国团队没有打过的仗。

“总的来说，美国电商在过去二十年是没经历过什么腥风血雨的，5miles希望能够在这样的环境下，利用中国过去运营经验和积累的商业模式上的优势在美国市场占有一个立足的地方。”卢亮说道。

借力+蓄势解决本土化问题

当然，尽管在速度和经验上，中企是可以PK掉海外企业的，但本土化不足的问题仍不容忽视。

卢亮举例说道，在中国，线下服装很贵，所以在线上如淘宝开店卖就有价格优势了。所以不少中国创业者认为美国服装电商肯定也有机会。但在美国，线下服装是极便宜的，因此价格优势的服装电商是很难走通的。

类似这样的认知差别在海外市场频频发生，中企如何规避呢？

在创立初期，5miles采取的是借助外力的办法来解决产品本土化难题。

据亿邦动力网了解，在成立5miles前，卢亮曾担任国内跨境电商企业兰亭集势CTO，而兰亭本身与Google有多方面的合作，自然而然，5miles创始团队跟Google的合作关系也延续到新项目中。

这种合作关系不仅仅在于广告投放，还在于产品开发。卢亮透露，5miles在Google一个名为Project Sand Hill的创业公司支持项目中获取了不少让产品本土化的UE（User Experience）意见，如产品的跳转交互方式和界面颜色搭配，让5miles更像一个美国本土的产品。

“在一开始，5miles还没有美国的产品经理，产品团队都是国内的，做5miles时基本细节都是参考国外类似竞品。在此时，借助Google等当地大互联网企业的资源和本地知识是很重要的。”卢亮说道。

而当5miles团队增长到一定规模后，让团队变得更加本土化成了其必须修炼的内功。

亿邦动力网了解到，目前，5miles已组成了一支不到70人的国际化团队：北京办公室大概40人，主要负责产品开发、线上广告和线上运营；美国办公室约25人，主要负责线下市场，如组织跨境课堂、本地广告和接触客户。其中，整个团队产品经理共4名，1名是美国本土，3名在中国。

除了搭建“中西合璧”的团队外，5miles也鼓励中国团队往美国去了解当地民情。据卢亮介绍，5miles会定期派人到美国去，每年大概二三十人。这些员工会到美国去采集需求，回国后再一起跟技术、产品团队重新再理一遍思路，最后一起决定未来的开发排期。

值得注意的是，跟美国团队不同，5miles团队比较坚持的一点是不能只坐在办公室内的处事作风，这很大程度上弥补了5miles团队跟美国团队对本土化理解的不足。

据卢亮介绍，5miles团队最大特点是会花很多时间去跟美国用户去沟通。每次5miles的员工到美国出差，大部分时间都会去拜访他们的顾客，直接拿到顾客很多反馈信息。

“硅谷很多创业公司的产品经理都很聪明，又能设计很漂亮的产品，但我觉得这些产品经理唯一不足就是他们不愿意跟用户沟通，只在办公室想问题，而不到现场去想问题。”卢亮说道。

用“淘宝模式”去管控商户

让产品更加本地化最终是为了保证用户体验，然而，要实现该目的，仅仅从产品端去做优化是不够的，作为一个平台，平台对商户的把控力跟用户体验息息相关。

实际上，5miles测试第一个版本时，其在商户端控制上就出了点“小意外”。据卢亮透露，在2014年10月，5miles先在澳大利亚市场去做产品测试。结果，当时希望以C端用户为目标商户群体的5miles却聚集了大量B端卖家来平台注册卖东西。而B端卖家很多产品充斥着整个5miles平台后，个人卖家则很难生存。

吸取这个“教训”后，5miles在2015年1月6日在美国正式上线的版本中刚开始极力“排斥”B端卖家。

首先，5miles进入美国市场后，尽量只面向C端做营销。与此同时，5miles会在商品流量分配上“动刀”：商户每上传一件商品，流量分配就会降低一点。商户卖家通常依靠SKU优势在新平台获取流量优势，然而在5miles这个初始流量分配规则中，B端卖家会发现跟个人卖家比并无太强竞争力。

当然，5miles中也有一些类目是需要B端卖家的，如汽车品类B端卖家就比较多，因此5miles也设立了“C端免费B端付费”的机制，让B端卖家在合适的类目中进行成长。

在这个机制中，所有C端都是不付费的，而B端用户在部分类目中上架产品，刚开始会有一个免费上架额度，如果超过该额度，上架产品就需收费了。此外，5miles也设有类似国内的淘宝直通车，供B端卖家投放广告。

“这是一种平台资源调控手段。就好比一个国家，收入高的人占有社会资源更多，则需缴纳更多的税务去弥补低收入的人。而在平台上，因为B端卖家在平台上有高收入和利润，所以需要付费，通过这种方式维持平台的发展。”卢亮说道。

据悉，目前，5miles商户总量一共有11万个商户，其中汽车经销商大概有两万五千家，每天销售二手车接近2000辆。其余9万商户则包括清洁、装修等生活服务商。跟1000万的个人用户相比，商家用户占比不到1%。

除了商户的数量需要把控外，卖家的质量也是平台把控的重点。

而跟竞争对手Craigslist不同，5miles在今年将做出新的调整，利用淘宝的方式去搭建整个商户评价体系。

“淘宝会把人分层级，如星、钻、皇冠等。美国电商如Airbnb和Uber的评价体系中，主要呈现的是这个商户有多少好评和多少差评。”卢亮认为淘宝的模式比较适合长期积累。

他分析道，类似Craigslist这类平台，跟58一样都是以单个list为基础，突出的不是人，而是一条信息，这种模式会导致信息非常的浅，甚至会导致发生很多欺诈。而在类似淘宝的层级评价体系中，如果买家给的差评多了，这个卖家可能今后就没法做生意了。

“完善的评价体系是让用户防欺诈的保障。”卢亮说道。