无论H&M对在中国取得的生意规模有多满意，都不得不面对一个事实：如果不能更精准地设计、分发和销售，规模在未来只会起到反作用。

Magnus Olsson已经记不得他来中国参与开业的第一家门店在哪个城市了。

作为H&M大中华区总经理，上任后的4年时间里，他把这家来自北欧的快时尚服装品牌在中国的门店数量由115家变成了383家——是其主要的竞争对手、早1年进入中国市场的ZARA的两倍以上。

H&M用平价价、时尚、快速上新好大规模开店在过去10年的中国市场经历了高增长。

“虽然H&M目前规模最大的市场还是德国，但我毫不意外可能很快就是中国了。”Karl-Johan Persson对《第一财经周刊》说。他是H&M创始人的孙子，也是集团现任的全球CEO。Karl-Johan Persson绝大多数时间都待在斯德哥尔摩和伦敦，这两个城市分别是H&M及其旗下品牌COS的设计中心。4年前，也是在他上任之后，Magnus Olsson从英国调来负责中国市场，启动了H&M在中国加速开店的马达。

Karl-Johan Persson是H&M家族的第三代，也是集团现任全球CEO。

从2007年4月在上海淮海路开出中国内地第一家门店以来，H&M进入中国市场的时间将满10年。今年11月，Karl-Johan Persson来了一趟上海。公开的日程表上，他此次中国行将处理包括巡店、重新讨论是否进驻天猫以及明年上线的会员系统等事务。

Karl-Johan Persson到来之前的3个财季，中国市场提交的财务数字都不够好看：2016年第一季度，H&M集团中国市场的销售额只同比增长了7%，这个数字在2015年之前都是20%以上，高峰期曾达到50%;到了第二季度，H&M的中国销售总额甚至下滑了1%，这是它进入中国10年来的首次，并且这个成绩还建立在不断有新店开出的基础上。

同时，Karl-Johan Persson从H&M全球看到的数据也并没有好到哪里去。2016年的前三个季度，尽管销售额仍维持了个位数的增长率，净利润却在下滑。

Karl-JohanPersson对此给出的解释是暖冬效应。“去年欧洲8月到12月非常热，所以我们在今年第一季度末的时候说盈利下滑是因为天气原因。天气确实能在短时期内对生意产生影响。”Karl-Johan Persson说。

对于欧洲和亚洲大面积的暖冬让H&M原本为冬季设计的上千款冬装都成了存货，美国《商业周刊》的评论是：“只能说H&M的供应链还不够快。”对比核心市场同样在暖冬欧洲的ZARA，后者仍然维持了同期净利润增长。

“人们经常拿我们跟ZARA比速度，其实我们也能3到4周交货，甚至更快。如果我们愿意，完全可以做到，这取决于生产的产品系列。”Karl-Johan Persson说。他自己并不是很愿意H&M被贴上快时尚的标签，每次需要用这个词的时候，他都不把它跟H&M放在一个句子里。

但无论如何，快，是以H&M为代表的快时尚品牌一个难以绕过去的最重要的品牌特征。过去这10年，它们正是以低价、时尚、每周更新这套商业模式横扫全球服装市场。从欧洲到北美到中国，从低价的美特斯邦威、班尼路、ONLY到更高价的Esprit、维尼小熊……几乎所有原先躺在百货公司里的服装品牌都受到了毁灭性打击，先后破产、出售或被迫转型。

如今10年过去，经历了高速增长的H&M也来到了一个关口。不管这位家族第三代领导者愿不愿意承认，H&M在中国最好的时光可能已经过去了，而2015年年底的这场暖冬销售不利，恰好折射出H&M现在面临的问题。