【亿邦动力网讯】砍掉中间商，让制造商直接对接客户，仿佛成了近几年来跨境出口电商一股潮流。实际上，包括亚马逊、敦煌网在内的众多出口电商平台也在积极鼓励传统工厂转型做跨境电商。但这一种华丽的变身真的有想象中的简单么？

对于这个问题，从2011年正式转型跨境F2C（工厂对消费端）出口电商的百事泰或许最有话语权了。2015年9月正式登陆新三板，在今年上半年，主营汽车电子产品类目的百事泰半年营收已高达1.2亿元，同期增长111%，毛利率达65.7%。从数字上看，百事泰俨然成为F2C出口电商的佼佼者。

那从2011年至今，百事泰在转型过程中究竟经历了什么样的改变？对于一家传统工厂，要转型跨境电商应该关注哪些地方呢？日前，亿邦动力网和百事泰的董事长徐新华进行了一场深度的对话。

百事泰董事长徐新华

对话双方：

百事泰董事长 徐新华

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要有“往身上动刀”的勇气

亿邦动力网：从百事泰走过的路看来，你认为传统制造商转型工厂主要难点在于哪里？

徐新华：产品、人才和勇气。其实走出转型这一步的勇气是最关键的，很多企业包括很多财力雄厚的大企业都无法走出这一步。

亿邦动力网：为什么会这样呢？

徐新华：制造业的文化和电商的文化有很多部分是冲突背离的。对产品的定位也是大不相同。很多人以为，从传统制造商转型跨境电商，只是销售模式不一样而已，但实际上制造商还要根据销售端的特性，从研发端开始就要进行全链条的革命，这时候就相当于对“自己身上”动手术一样，要求企业有很大的勇气。

亿邦动力网：具体的不同在哪里呢？

徐新华：首先从产品上，目前很多工厂做产品仍遵循纯线下渠道的产品思维——以拼性价比为主，而跨境电商要求产品要优先考虑用户体验。对于传统产品思维的企业转型会更加吃力。

此外，跨境电商的处事方式特点是不拘一格，并要求既快又要做到极致。但传统企业讲究按部就班、滴水不漏，就是做事慢一点没关系，只要事情不出问题就好。其实工厂大多数并不需要创新，因为一个工厂运营了这么多年，企业管理者均总结出一套非常完善的流程，下面的人照着干就行。这跟电商差别是非常大的。

亿邦动力网：那百事泰当时是怎么把工厂的处事方式或文化进行转变的？

徐新华：百事泰做的不是转变，而是把工厂和电商两个组织架构断开。工厂是一套管法，电商是另外一套管法。工厂跟过去一样，也是给工厂下单然后生产就好。只是工厂的产品研发端要改造成适应互联网的模式，不能按照过去的思路，不能只按部就班。

极致电商产品从何而来？

亿邦动力网：你刚刚提到传统工厂的产品思维和跨境电商产品思维的不同，是什么因素导致这些不同呢？

徐新华：因为在电商消费者的反馈传播速度更快。不同人的需求和关注点各不相同，比如一个产品有100个细节，在电商每一个细节都可能产生消费者的评价。其中一个细节有消费者不满意就可能会产生差评，而在电商平台一个差评是致命的，可能就会导致产品卖不动了。而在线下渠道，其实只要产品过的去就行，因为批发卖家更看重的是性价比。所以如果制造商要转型做跨境电商，必须要付出更多心血去把产品做好，也要不断投入金钱去更新迭代产品。

亿邦动力网：一直投钱去迭代产品，怎么保证投入产出？

徐新华：要有产出最终看的是企业的研发能力和研发理念。如果企业研发理念跟上时代发展，必然受消费者欢迎，产品也就有一定的附加值。如果企业研发理念跟不上，投入金钱再大，还是不会受消费者欢迎，钱也就打水漂了。

亿邦动力网：拥有这样理念的研发团队和人才怎么培养出来的？

徐新华：仅通过培养其实是很难出来高端产品人才的，因为很多时候对产品的了解是一种感觉，最先需要你培养的人有相应的特质。对于做电商产品的人，最必须的特质有两个：第一，骨子里是完美主义者；第二，要会换位思考，非常关注消费者的感受，懂得如何揣摩消费者心态。

发现这种特质的人后，则应该想办法去增加这部分人相关的工作量，让员工长期在相应岗位工作中进行浸泡，这样才能让其成才。当然，要达到这一步，首先需要公司决策人本身就具有这样的特质，他才会善于找到这类人。

亿邦动力网：那组建到拥有这样理念的研发团队，百事泰在迭代或研发一个产品时，主要靠什么机制确保方案可行？

徐新华：首先百事泰有一个战略产品部，大家有什么想法都可以通过这个部门提建议出来。提出来的方案会给到各个部门不同的人进行“会诊”，就是让大家一起讨论这个方案是否具有可行性。如果具有一定的可行性则再进行深入讨论，并进行尝试。如果暂时不能实现，也并不意味这该方案拥有遭到否决，百事泰还是会把该方案储备一定时间，等后期条件成熟后可能再拿出来看方案重新审核可行性。

工厂转型卖家跟贸易式卖家大有不同

亿邦动力网：目前很多出口电商大卖家都实行海量SKU制，更类似一个渠道商。而百事泰这类传统制造商转型的出口电商卖家，自己研发制造的SKU是有限的。那跟那些海量SKU的渠道式卖家比，百事泰在打法上会有什么区别？

徐新华：百事泰打法并不复杂，就是专注。百事泰本身品类思维很强，在做一个品类的时候，都会想方设法地把该品类第一拿下。所以百事泰很关注自己涉足品类中所获取的Best Seller数量，以及在品类排名榜中百事泰产品有多少SKU入榜，或者销量占据品类的比例等指标。

亿邦动力网：通过什么方式来把品类第一拿下？

徐新华：只要看上这个品类，百事泰会从研发端开始，去迎合消费者的需求，努力解决消费者的重点。所以归根到底重点还是在于研发，前端营销涉及的面其实并不大。实际上百事泰近80%的精力都用在研发上，对营销基本没下太大功夫。这一点跟海量SKU的贸易型电商是不一样的，他们主要拼的是供应链管理能力和营销，产品只需要过得去就行。

亿邦动力网：这两种打法各有哪些优劣？

徐新华：如果想短期内获取销量，专注做营销的海量SKU打法肯定较有优势。但主攻营销有一定的风险，即当产品不是特别好的时候，用营销手段拉起销量后很容易出现问题。但如果在缺乏营销的情况下，只要产品是足够好的话，销量最后还是会上来的，只是发展速度会相对慢一点，但是“地基打的牢”。

除此之外，当产品做的比较好的时候，就会形成品牌效应，其利润率也会变的比较高，这对于企业而言就相当于一道防火墙，可以防御行业竞争加剧所形成的风险。因为当行业竞争加剧的时候，价格战会变得越趋严重，这时没有核心竞争力的卖家只能跟着降价，如果产品没有足够利润，卖家会面临亏损的。所以我一直推崇小而美的专注路线，因为只要卖家在某一个行业内成为专家，把该行业研究透彻，培养其资金的核心竞争力的时候，就没必要去跟别人去拼价格了。当然，海量SKU打法跟专注的打法归根到底只是企业在运营模式上的不同，前者更注重粗放运营，后者更注重精细化运营。

亿邦动力网：两种模式有何区别？

徐新华：粗放模式相当于“跑马圈地”。即只注重营收，只要营收能迅速扩张起来，尽管在一些小细节做错或浪费均无所谓。但是，一旦一个行业进入平缓期，粗放模式就走不通了，因为企业在这个时候犯的错误多，但营收增长变少了，成本开支却不断变大，利润率就会直线下降。反而，对于一开始就追求利润的精细化运营企业，就不怕类似的平缓期来临。

亿邦动力网：但如果在行业平缓期来临前，粗放模式企业一下子把规模拉上，那关注利润但发展速度较慢的精细化运营企业也有困难跟不上粗放模式企业脚步？

徐新华：这是一个机会成本的问题。粗放式发展的企业的确能迅速拉开规模，把人才网罗进来。一个几百人规模企业所拥有的人才量是无法跟一个几千人规模企业拥有的人才相比的。有人才之后就能做更前瞻性的事情。因此精细化运营的企业最大的损失是机会成本。这时精细化运营的企业只能一步一步地去走，有些项目可能今年暂时没能力去做，那就等明年时机更成熟再去完成。

把产品做好就行 未必亲自做电商

亿邦动力网：从你描述中，制造商转型做跨境电商，面临的困难还是很多的。那在现在跨境电商冲击下，制造商该何去何从？必须转型电商？还是保持过去给卖家供货的状态？

徐新华：实际上，制造商不见得说一定要亲自做电商，但一定要拥抱电商。而拥抱电商最终的关键还在于产品。

其实，对于制造商而言其实完全可以做出两种等级产品出来，来分别适应线上和线下两种渠道。

一种是充分迎合互联网，产品质量达90分的水平的产品。电商卖家尤其是偏小的卖家，对好产品是如饥似渴的，制造商能做出极致的产品即能处于强势的位置上。

另一种是做的一般只达80分的产品，这种产品虽然做的不够极致，但成本投入不高而且质量比传统线下渠道产品好。在传统贸易上，工厂是非常卑微的，大品牌商渠道商是强势的，这时他们会把工厂的利润压的很低。但如果工厂的产品合适有足够好的话，线下渠道也是非常欢迎的。

其实任何渠道都需要好产品，只是对好产品的定义不一样罢了。做线上追求极致的产品，线下可能产品做的一般就行。对于制造商而言，最重要的是，要把合适的产品通过合适的渠道卖给合适的人。

亿邦动力网：工厂也可能放弃过去的制造路线转型渠道？

徐新华：都可能发生。实际上，在整个出口行业中，最吃香的就是品牌和渠道，但最终支持这两者的根本仍在于产品。如果你本身成为一个好的品牌商或者渠道商，完全可以去找好的产品去支撑自己，并不一定要自己制造好的产品。制造商有好的产品，品牌商和渠道商帮制造商去卖，也一样可以生存的。其实对于商业而言，企业的掌舵人擅长做什么，就会选择什么样的路。这也是为什么不同卖家打法均不相同。而最终只要掌舵人把自己坚持的路做极致了，才能把企业做好，切不能看着别人的“肉”很香而随意转型。